韦德下载地址-从破产重组到年营收1857亿日元,吉野家如何逆境崛起?
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韦德下载地址-从破产重组到年营收1857亿日元,吉野家如何逆境崛起?

2020-01-11 19:44:56| 发布者: 昂武新闻网| 查看: 446
摘要:11年时间,吉野家从3家门店发展到300家店,为何1980年会在一夜之间宣布破产?吉野家从破产到重组、几次面临危机却最终崛起的经验,也许可以给我们很大的启发。1970,上垣清澄进入吉野家,与当时吉野家的创始人松田开始合作。

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韦德下载地址,11年时间,吉野家从3家门店发展到300家店,为何1980年会在一夜之间宣布破产?究竟中间遇到了哪些波折?他们忽略了什么最重要的部分?又是如何化解危机重新起航?

此前,红餐网刊发了《28岁的餐饮巨头倒下,自杀还是他杀?》一文,对于曾经的行业标杆净雅的倒下引起了很多人的感慨。吉野家从破产到重组、几次面临危机却最终崛起的经验,也许可以给我们很大的启发。

2016年11月5日,首届亚洲餐饮企业家高峰论坛在中国大饭店召开,现场汇集了40位餐饮企业家,800位餐饮同仁共同碰撞和探讨餐饮行业的未来发展。红餐网作为战略合作媒体,全程参与了本次盛会的报道。

在本次论坛上,吉野家创始人之一、拥有45年经验的上垣清澄先生和我们分享了关于“日本小餐饮大连锁的成功经验与失败教训”,并重点分析了吉野家几起几落的历程。

1、大败局:忽略顾客需求,吉野家在1980年宣布破产

吉野家,无疑是从日本走出来的餐饮巨头,截至2016年第三季度中旬,企业市值已达926亿日元,员工将近6万人,集团销售1857亿日元,年营收达到70亿人民币。其门店遍及北京、上海、香港、新加坡、美国加州及马来西亚等世界各地,已在全球拥有超过1700间分店。

可是很多人不知道,吉野家曾经因为高速扩张在1980年破产,并多次面临危机!

1970,上垣清澄进入吉野家,与当时吉野家的创始人松田开始合作。当时吉野家在日本只有三家门店,45年一线的实践当中,他经历了吉野家的风风雨雨。谈起关于连锁经营,他不禁感慨道:“做餐饮企业经营,即使方向没有错,但如果不顺应这个时代,就会被社会淘汰。”

究竟是什么原因让上垣清澄有了这样的感慨?又是什么原因让吉野家从3家门店开到300家门店的时候,一夜之间宣布破产?

第1次危机:遗忘了顾客需求

▍01、为追求规模效益,聚焦单品

最早的吉野家是一个大众食堂,里面产品很多,然而在上垣清澄进入企业的那一年门店只有一款牛肉盖饭,这个爆款产品是怎么来的呢?

第二代传承人接手吉野家时,公司虽然产品众多但销量却不好,他觉得既然这么多产品都做不好,不如至少把这里的一款产品做好,做成连锁。因此通过末位淘汰,不断优化,最终由客户选择剩下了一款牛肉盖饭。

△ 吉野家招牌牛肉盖饭

当时的传承人算了这样一笔账,如果一家门店有10%的利润,作为餐厅已经很不错,但如果做一个餐饮企业是无法生存的。如果想追求规模经济效益,难道只有不断的增加门店数量?要如何追求最大的规模经济效益呢?

他得出结论,产品少、食材聚焦,才能追求到规模经济效益,因为只有食材越聚焦,浪费才能越少,采购量越大,费用才能更低。而做到这些,唯一的路径就是将菜单聚焦,甚至聚焦成单品。

从企业利益角度来讲,做单品非常简单,容易操作,没有技术门槛,用人少,企业也能因此发挥出规模经济效益,降低管理门槛,所以企业愿意聚焦单品、食材。但是他们忘记了,顾客需求永远是希望能有丰富的选择性。当企业的利益点和顾客的利益点产生对立时,要如何找到这中间的平衡点呢?

▍02、食材质量降低,美誉度跟着降低

单品聚焦有一个问题,一旦这个单一食材出现问题,对企业的打击是致命的。

1970年时使用的牛肉是日本国内本土产的七瘦三肥,七瘦三肥的肉产量非常少,内外部专家反复研究,如果使用现在的这种量产较小的食材无法做成连锁,而且门店开得越多成本会越大。他们开始把视角放到世界上,进行全球采购。

他们发现美国的牛肉又好又便宜,唯独牛肉味道和日本相比稍差一些,且肥肉较多一些,如果说日本牛肉能够做到10分,美国牛肉可以做到8分,虽然相差2分却也并不难吃,因此为了开连锁,吉野家采用了美国牛肉。

当时那个年代两国之间有贸易协议的,日本只可以从美国自由进口三种牛肉:一个是腌制肉,一个是风干牛肉,一个是内脏肉。

吉野家开始研究,内脏肉打成馅料适合做汉堡,但是不适合做牛肉盖饭。腌制肉,一旦进口到日本,盐轻易去不掉,太咸了无法使用。最后他们选用风干牛肉,在鲜牛肉当中抽取5%的水后,作为加工食品,可以自由进口到日本,之后再还原水。

但还原以后,五花肉中30%到40%的肥肉原来是出香味的,经过风干再用水还原,原本的香味却还原不了,反而不仅颜色会变黄,还会有异味。企业一门心思为了追求最大的规模化经营,毅然决然和美国签订了一年合同,进口风干牛肉。

但肉质加水还原后的口味达不到要求怎么办?最终企业决定在日本牛肉的基础上混入5%的美国牛肉,用这两种牛肉做牛肉盖饭。但即使只混用了5%,异味也仍然存在。顾客品尝时发现不是特别好吃了,销量开始下降。

但此时,因为跟美国签的一年购货合同,每个月源源不断的风干牛肉在仓储中心存放不下,需要强制门店进行销售。所以门店的做法,就从原先规定的95%日本牛肉和5%美国风干牛肉的标准,变成了不断增加进口牛肉的混合比例,造成牛肉饭越来越难吃。

吉野家的单品模式使用的第二大类食材是大米,大米越洗越好吃,吉野家门店很少的时候,每个门店员工都是自己亲自洗米。在门店数量不断增加过程中,员工亲自洗米造成了人力和成本的极大浪费。他们开始考虑,是否能把在门店洗米的过程省略掉,从而节省成本?

如今无洗米技术已经很发达了,但是在当时无洗米技术不是很发达,经过碰撞式处理过的无洗米味道要降低很多。包括当时的第三样食材酱汁,品质波动也很大,为了保证均匀品质,他们把所有门店调的汁全部挪到中央厨房统一调汁配送。

在中央厨房加工汁每天给门店进行配送,当时管理层认为,每天从中央厨房向门店配送大量的水,因为煮牛肉饭的汁99%都是水,就是加了一点条条,所以从中央厨房每天向门店配送水的成本非常大。

然而为了节省煮牛肉饭汁的配送成本,企业就决定在中央厨房做好的汁浓缩以后配送到门店,即使浓缩以后里面的主要成分还是水,还是每天从中央厨房向门店配送水,配送成本依然较高,有没有更好的配送方式解决物流成本?

在这个过程中他们听说美国一家公司拥有将红酒粉末化的技术,吉野家派人到美国考察这种技术,如果红酒都能粉末化,那他们的汁也可以粉末化,可以延长保质期,同时降低物流配送成本。

从企业竞争角度来讲,降低成本,追求高效率化、追求规模经济,当时的吉野家整体方向都是对的,但是在正确的方向基础之上,与当时的时代背景并不匹配,包括加工技术的不匹配,做了十年、十五年以后要做的事情,结果可想而知。

第2次危机:单品最大弊端显现

▍01、第二产品非常重要

在2002年时,吉野家又遇到了它的第二次重大的危机,美国疯牛病出现了。

因为无法从美国进口五花肉的食材,导致吉野家的经营困难。人们发现,做单品最大的好处是规模效应,易于管理,但是做单品模式最大的弊端就是食材风险。2002年吉野家因为无法进口食材,且没有开发第二产品,造成主力产品无法销售,没有可用的替代品,经营陷入困境。

当一个企业有盈利能力时,一定要做第二产品、第三产品的开发,鸡蛋不要放在一个篮子里。为何吉野家当时没有开发第二种产品呢?研发团队研发出的多种产品一到上菜单的时候几乎都被砍掉了,因为一碗牛肉盖饭效益是最大的,开发一款产品不但花费资金、物力,最终也卖得未必好。

△ 吉野家如今有多个套餐可供选择

仍旧是追求利益最大化,企业并未开发出第二种产品,这时,当疯牛病出现时吉野家就没有了应对单一食材风险的能力。

▍02、价格战是在拆自己的台

餐饮行业是相互学习、相互模仿的行业,在日本很多餐饮企业都是相互学习,都是在研究对方企业大卖产品、好的产品,在日本以一款牛肉盖饭为主打产品就有四个产品集团,都是做的这一个,当你的产品同质化很严重的时候,唯一的竞争手段就是价格战,因为产品的品质、口味几乎大家都已经很同质化了,剩下就是价格战。

在产品同质化过程中,打价格战过程当中,你便宜我比你更便宜,互相降价过程中,最后形成消费者心理价位。而在日本一款牛肉盖饭在消费者心目中价格只有300日币,任何一家卖的牛肉盖饭价格如果超过300日币,消费者就会觉得不值,造成企业没有利润空间。

以吉野家为例,2002年美国发生疯牛病时,牛肉盖饭卖不了才开始研发新产品,比如猪肉盖饭、鸡肉盖饭,使用猪肉和鸡肉的食材,但是在消费者心目当中,牛肉价格高于猪肉和鸡肉的价格。

但在实际经营时,吉野家牛肉饭的价格只有300日币,而猪肉和鸡肉盖饭却卖400到500日币,低廉的食材反而卖到很高的价位。消费者到超市里发现鸡肉最便宜,接着是猪肉,牛肉最贵,但到吉野家一吃饭,最贵食材的牛肉饭却是最便宜的,这让消费者都觉得很奇怪。

可能在区域不断连锁,跨区域过程中,人们都会考虑到,产品严重同质化时,只能打价格战。上垣清澄:“我个人不赞成打价格战,因为我们要给顾客提供价值,而不是价格,我们假想了很多竞争对手不断打价格战,打的过程当中其实是自己在撤自己的台,自己把自己的品类、行业做乱了。”

▍03、找到顾客和企业的平衡点

在经营管理中,一味追求餐企自身的利益点而忽视了消费者需求,造成了日本吉野家当时营业额的迅速下滑,而企业却茫然不知,仍在拼命扩张、拼命追求自己的规模经济效益。

现在可以发现,仍然有很多餐企面临着跟当年吉野家十分相似的状况,大家都站在了企业利益角度,追求利益最大化、规模效益化,尽管他们的方向都没有错,但却彻彻底底忽略了顾客需求。

△ 吉野家菜单

顾客需求好吃的产品,这是顾客需求跟企业需求截然相反的地方,如何找到一个平衡点,这是品牌能否做成百年企业的关键点。

2、破产重组:回归原点,顺应时代最终崛起

经过了两次危机,吉野家在1980年宣告破产。并且经过重组再建,于1983年重新调整回到了大众视野中。再建的时候他们选用了新鲜的牛肉,所有汁在门店重新调,米在门店重新洗,之后于2000年上市。

企业破产后的重组靠的什么?面对这四个问题,上垣清澄清晰的用四个字做了概括:回归原点。

顾客需求的就是一份好吃的饭,吃不出工业化的味道,因此吉野家针对食材的处理方式又回到了从前。并且从这一刻他们开始重建,不断提升食品加工技术,包括设备,然后在最恰当的规模状态下一点点导入工业的做法。

△ 吉野家套餐

在做企业过程中,不但要考虑到企业的需求,也要考虑到顾客的需求。当餐饮行业发展到一定阶段,消费者一定是追求好吃的产品,而不是去吃吉野家,而是吃吉野家好吃的牛肉盖饭,他们的需求是吃到一款好吃的产品。这也是这次大会的主题,匠心,回到初心,回到原点,为顾客提供好吃的产品、舒适的服务,这才是餐饮行业应该做的。

此外,上垣清澄认为,餐饮企业要认清什么是最佳规模。他认为,发展餐饮连锁时,一定是会追求规模经济效益,目的是降低成本,做标准化统一管理。但什么样的规模可以做到?还是需要找到适合自身企业的最佳规模。

“正餐、简餐和休闲餐、快餐,其面积、平效、人员配置都各不相同,每一类都有属于他们的最佳规模,规模小了发挥不出规模经济效益,过大了容易产生浪费,同时还要看时间结点适合做什么,过快过慢都不可以。最佳规模就是跟企业自身匹不匹配。”

红餐结语:来自于东瀛的餐饮集团吉野家的变化与发展,代表了日本餐饮名企几十年来经营教训的反省整饬,并整体上显示出日本餐饮企业家转型创新的战略胆识和气魄。这对于正处于大洗牌中的中国餐饮企业,也有相当的借鉴意义。但我们的餐厅面临困难时,理性判断,如果方向错位了,应该及时调整,绝不能怨天尤人,找其错位的原因。

吉野家发展史

1899年 吉野家诞生,在日本东京筑地鱼市场开设第一间分店。

1952年吉野家开始24小时营业体制。

1958年 继承了父业的松田瑞穗社长为了使经营牛肉饭的餐厅企业化,出资100万日元正式成立了吉野家。

1967年 将菜单限定在牛肉饭(中碗、大碗)、鸡蛋、腌菜上 。

1973年 为采购牛肉在丹佛成立了usa吉野家。

1975年 以「beef bowl(牛肉碗饭)」为招牌商品名称在丹佛开了第1号店。

1977年 国内连锁店突破100家。

1980年 申请公司更生手续(即企业重建法、公司改组法)。

1983年 更生计划得到认可。saison集团注入资金,以资本金5亿日元重新开始事业。

1987年 比最初的计划提前偿清更生债权100亿日元。1989年 实施向大型电脑的机种转换的同时引进pos系统。

1992年 在中国北京开设吉野家,且在洛山矶的国际研修中心成立「吉野家学院」。

1996年 吉野家的国内连锁店突破500家。

2000年 在东京证券交易所第一部上市。

2001年 取得环境管理系统国际标准「iso 14001」认证。牛肉饭(中碗)的价格由400日元降至280日元。吉野家的内外连锁店总和超过1,000家。

2004年 暂时停止销售牛肉饭。吉野家日本国内店数突破了1,000家。

2006年从12月1日起,吉野家重新开始在日本销售牛肉饭。

2013年底 吉野家在北京、天津、河北、吉林、辽宁、黑龙江、内蒙等地区已开设餐厅304家,并仍在不断发展。

2016年 已在全球拥有超过1700间分店。

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作者:依晴,本文由红餐网记者原创,转载请注明。

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独家评论
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